Entwicklung und Wachstum

Jedes Unternehmen hat seine besondere Unternehmensumgebung. Diese Unternehmensumgebung, also der Markt, die Gesetzgebung, die Öffentlichkeit, die Berichterstattung, die Lieferanten, die Kunden, etc., unterliegen einem ständigen Wandel. Dieser Wandel kann sich abrupt oder kontinuierlich ereignen, aber ein Wandel findet statt. Das Unternehmen muss sich diesem Wandel adäquat anpassen, um weiterhin ein Teil der ökonomischenWelt sein zu können.

Ein idealtypisches Modell des Wachstums eines Unternehmens wurde von L. Greiner beschrieben. Greiner fand heraus, dass jeder Wachstumsschritt ermöglicht wird, indem ein Personalproblem gelöst wird. Ein Personalproblem kann daher durch dessen Lösung zu einem Wachstum des Unternehmens führen. Es können sechs Wachstumsschritte eines Unternehmens unterschieden werden, nämlich Kreativität, Zentralisation, Delegation, Kontrolle, Koordination und Zusammenarbeit.

Die erste Phase eines Unternehmens kann als kreative Phase bezeichnet werden. In dieser Phase wird eine Idee verfolgt und nach Lösungsmöglichkeiten der Realisation gesucht. Es ist ein hohes Maß an Phantasie und Improvisation gefordert. Oft beginnt ein Unternehmen aus dem Schoß einer Familie. Die Mitglieder des Unternehmens sind Familienangehörige, die ihre spezifischen und meistens wenig professionellen Kenntnisse einbringen. Es kann sich eine erfolgreiche Aufbauarbeit ergeben, da bei einer neuen Idee noch keine probaten Lösungen bestehen. Professionelle Mitarbeiter könnten daher kaum zum Unternehmenserfolg beitragen, da deren Lösungs-Instrumente nicht für diese, bislang unbekannte Idee, geeignet sind. Unbedarfte Mitarbeiter, deren Blick nicht durch vorgegebene Lösungsansätze eingeengt sind, können oftmals in einem derartigen Unternehmensumfeld erfolgreicher agieren.

Ab irgendeinem Punkt der Unternehmensgeschichte wird es erforderlich, dass bestimmt wird, wer das sagen hat. Es müssen Kompetenzen zugeordnet werden. Typischerweise bildet sich ein Chef heraus, der sämtliche Entscheidungen zentral trifft. Bei einer überschaubaren Unternehmensgröße ist das sachgerecht, solange der Chef noch gewillt und fähig ist, sämtliche Bereiche seines Unternehmens fachlich beherrschen zu können. Hier muss jedoch je nach Branche unterschieden werden. In einer Branche können mehr Mitarbeiter sachgerecht geführt werden als in einer anderen Branche. Hierbei ist insbesondere auf die Gleichartigkeit oder Unterschiedlichkeit der Tätigkeiten der einzelnen Stellen zu achten. Gleichartige Stellen können leichter fachlich gesteuert werden im Vergleich zu unterschiedlichen Tätigkeiten von Mitarbeitern. Der Chef muss nicht der Gründer sein. Es ist vielmehr oftmals sachgerechter wenn ein anderer der Chef wird. Als Gründer und als zentral agierender Chef sind gänzlich unterschiedliche Qualitäten erforderlich. Der Gründer mag technikverliebt sein und die Auseinandersetzung meiden. Als Chef, der zentral führt, müssen schwierige Situationen offensiv angegangen werden. Eine Neigung zur Vermeidung von problematischen Situationen ist dem weiteren Wachstum nicht förderlich.

Ab einem bestimmten Punkt beispielsweise des Umsatzwachstums ist der allein-entscheidende Chef überfordert. Das Personalproblem ergibt sich insbesondere durch die zeitliche Beschränkung des Chefs. Sogar wichtige und eilige Entscheidungen können nicht gefällt werden, da der Chef sich noch nicht darum kümmern konnte. Diese Problem muss vom Chef selbst erkannt werden bzw. seine Mitarbeiter müssen die Möglichkeit haben, ihm vertrauensvoll auf die Defizite hinweisen zu können. Der Chef muss sich dazu überwinden, Kompetenzen abzugeben und die Entscheidungen der Mitarbeiter mit zu tragen. Zunehmend wird es die Aufgabe des Chefs nicht mehr fachlich zu entscheiden, sondern die richtigen Entscheider für die einzelnen Bereiche zu finden.

Die einzelnen Bereiche des Unternehmens werden größer und es wird zunehmend schwieriger, eine gemeinsame Strategie aufrechtzuerhalten. Die Kontrolle und die Koordination der einzelen Unternehmensteile erordert ein mehr oder ein weniger an Nähe zum Stammunternehmen. Eventuell werden Unternehmensteile ausgegliedert und in die Eigenständigkeit entlassen, die sich zu weit von der eigentlichen Unternehmensstrategie entwickelt haben. Eine derartige Entwicklung kann sachgerecht sein. Das selbstständig gewordene Unternehmen kann auf diese Weise seinen Erfolgskurs fortsetzen. Ein Festhalten am Mutterkonzern würde nur zu einer Unterdrückung des Wachstums führen, was letzten Endes auch für den Mutterkonzern keine Vorteile zeitigen würde.

Schließlich kann die Situation derart sein, dass aus dem ursprünglichen Unternehmen mehrere selbstständige Unternehmen entstanden sind. Diese Unternehmen können vorteilhaft eine Kooperation bilden, um das weitere Wachstum abzusichern.